Abstracts zu 1.3: Auch Berater kehren mit Wissensarbeit konfrontiert, meist schnell wieder in alte Gewohnheiten zurück, solange sie die Hintergründe nicht wirklich verstanden haben. Sie reagieren vielmehr wie klassische Professionelle, etwa Ärzte oder Wissenschaftler, die auf gestiegene Anforderungen an Expertise mit steigenden individuellen Bemühungen um Lernen, Fort- und Weiterbildung mit anderen zusammen reagieren: In der Masse stirbt sich's leichter und Verstehen ist wie Sterben - von Vorurteilen...

1.3.1.1 Hingabe an das Wissen wo es Macht verspricht

Es wäre besser, wir würden uns der Wahrheit des Wissens als ihrem Versprechen nach Macht hingeben...

Bemerkenswert ist, dass in kleineren und selbst in mittleren Firmen sich zwar zwischen den Beratern gewisse Spezialisierungen entwickeln. Sie sind häufig verbunden mit losen Teambildungen, die sich mit der Zeit verfestigen können. Die Tendenz geht aber dahin, dass innerhalb der Schwerpunkte der jeweiligen Firma weitgehend jeder für jeden Auftrag als im Prinzip "zuständig" und kompetent betrachtet wird.

Diese Strukturen verhindern eine ausgeprägte Spezialisierung und damit ein Auseinanderfallen der Firma in kommunikativ getrennte Teilbereiche. Zugleich verhindert dies allerdings, dass sich - ausserhalb des Sekretariats - ein nennenswertes über-individuelles Supportsystem ausbildet, etwa in Form von Spezialisten für Marktbeobachtung, „research", Fortbildung oder Instrumentenentwicklung. Und insbesondere verhindert diese Struktur, dass sich in diesen Firmen eine elaboriertere Infrastruktur für gemeinsame Daten, Informationen, Wissensbestände, Auswertungen, Erfahrungsberichte und Reflexionen entwickelt. Genau dies aber ist nach Willke der Kern einer transindividuellen, organisationalen Wissensbasierung und Voraussetzung für noch so bescheidene Formen von Wissensmanagement. Viele der Gründe, warum für kleine und mittlere Firmen der Aufbau einer solchen Infrastruktur schwierig ist, liegen auf der Hand: 

Viele Berater sehen es noch nicht als dringend notwendig an, dass sie und die Firma sich den Mühen unterziehen, eine solche Infrastruktur zu schaffen. Ihr Argument: „fehlende Kosteneffizienz". Warum sind viele Berater ausgeprägte Computermuffel? Sie haben, getrieben durch das Tagesgeschäft, keine Zeit, sich mit der unabdingbaren Ausführlichkeit um Technologien, Programme, Einsatzmöglichkeiten etc. zu kümmern, um die komparativen Vorteile der routinierten Nutzung von Computern überhaupt sehen zu können. 

Dies ist besonders offensichtlich geworden, als die eEconomy zum Trend wurde. Oft war die Kompetenz einzelner Berater und selbst vieler der Anwender grösser als diejenige der "Grossberater" und trotzdem wurden diese wegen ihres "Rufes#0" von den Kunden mehr honoriert, was zu vielen und teuren Flops führte.

Noch schlechter bestellt ist es mit der Nutzung von Netzen, Modems, elektronischen Dokumenten oder gemeinsamen Datenbanken, ganz zu schweigen von der Nutzung von Groupware oder Workflow Programmen. Nicht selten wird dann diese durchaus verständliche Abstinenz als bewusste Entscheidung gegen "Technik" und für Kreativität rationalisiert...

1.3.1.1 Umkehr wen aus Wissen nicht Macht resultiert

Praktisch alle Berater in kleineren Unternehmen kehren mit Wissensarbeit konfrontiert, meist schnell wieder in alte Gewohnheiten zurück. Sie fürchten, dass sie individuelle Wettbewerbsvorteile und individuell kennzeichnende Sonderkompetenzen verlieren, wenn sie ihr Wissen in eine gemeinsame "Datenbank" der Firma eingeben. Es gibt kaum Erfahrung mit dem kollektiven Nutzen eines verbesserten kollektiven Wissens und damit kaum Gelegenheit, Vertrauen dafür zu entwickeln. Man hat vielmehr Angst, dass mit Bezug auf verallgemeinertes Wissen Trittbrettfahrereffekte auftreten. Das primäre Spannungsfeld besteht in "Kollegen", die sich mit dem ruhmschaffenden Wissen anderer zuerst ihren eigenen Ruhm schaffen, während diese sich noch um Grundlagen#1 und #3 bemühen, aber jene ihre eigenen Erfolgsrezepte#2 und #0 für sich behalten.

Berater in KMUs, vor allem als beteiligte Gesellschafter, meinen, sie könnten sich den „langen Atem" nicht leisten, der nötig ist, um die unvermeidliche Durststrecke zwischen dem Beginn der Einrichtung einer wissensbasierten Infrastruktur und ihrer Kosteneffektivität zu überwinden. Das Tagesgeschäft hat Vorrang. Vorübergehende Umsatzeinbussen mit Blick auf Aktivitäten, welche nur als Möglichkeit die künftige Wettbewerbsfähigkeit verbessern, erscheinen als nicht akzeptabel. KMUs vergleichen sich nicht mit globalen Spielern, sondern mit ihresgleichen. Solange es dabei keine Vorreiter gibt, entsteht kein Druck, mit Konkurrenten gleichzuziehen. Statt dessen besteht die Tendenz, Standardprogrammen, ISO-Normen, Benchmarks und Bestsellerautoren und andern Gurus mehr zu trauen als kompetenten Beratern bzw. eigenen Mitarbeitern. Wenn tausende über die Klippe springen kann es doch nicht falsch sein...

1.3.1.2 Ausweichen vor dem eigenen Lernprozess

Angesichts der deutlichen und auch für externe Beobachter nachvollziehbaren Vorbehalte gegen Wissensbasierung und Wissensmanagement weichen ihr selbst viele, vor allem die Berater#0 und #2 (bis hin zu Politiker), aus. Es ist eher selten dass sich auch in kleinen Beratungsfirmen Formen von Wissensarbeit finden, die als Vorstufen organisierter Wissensarbeit gelten können. 

Diese innovativen Beraterformen kondensieren z.B. daran, dass in den meisten Firmen zumindest einige Gesellschafter engen Kontakt mit dem Wissenschaftssystem halten und regelmässig publizieren. 

So ergibt sich für den externen Beobachter ein Bild, wonach Berater zwar professionelle Arbeit verrichten, aber - abgesehen von den globalen Spielern – diese kaum zur organisierten Wissensarbeit fortentwickeln, weil sich ihre Unternehmen noch in einem geringen Masse auf Wissensbasierung und Wissensmanagement einstellen.

Berater reagieren vielmehr wie klassische Professionelle, etwa Ärzte oder Wissenschaftler, die auf gestiegene Anforderungen an Expertise mit steigenden individuellen Bemühungen um Lernen, Fort- und Weiterbildung reagieren. Während dies bei Ärzten und Wissenschaftlern vorläufig noch ausreicht, weil deren Leistung ganz vorrangig an individueller Performanz gemessen wird, kommen Berater mit dieser Strategie in Schwierigkeiten. 

Während Ärzte, Anwälte oder Lehrer davon ausgehen, dass ihre Klienten normalerweise Personen sind und das Beratungsverhältnis deshalb symmetrisch Person zu Person konstruiert ist, sehen sich Unternehmensberater nun einmal Organisationen gegenüber, auch wenn diese über einzelne Personen als Beauftragte oder Stellvertreter handeln. Der Normalfall ist hier also ein asymmetrisches Beratungsverhältnis Person zu Organisation - und dies können Berater als Personen nur solange durchhalten, wie die Organisationen als Klienten anspruchslos und unprofessionell agieren.

Genau dies ändert sich seit einiger Zeit. Unternehmen und andere Organisationen haben zunehmend differenzierte Erfahrungen mit Beratung, bauen eigene interne Beratungskompetenz auf und treten deshalb auf dem Markt mit gestiegenen Ansprüchen auf. Zuerst mussten dies die "Grossen" der Branche erfahren. Sie haben auf die teilweise massive Kritik an ihrer Arbeit und an ihren Ansätzen mit professionellem Wissensmanagement reagiert. Den KMUs und entsprechenden Beratern steht diese Lernerfahrung#3 noch bevor, denen sie sich vielfach spielerisch zu entziehen suchen, weil das, hedonistisch gesehen eben mehr Spass macht...

Wissensarbeit könnte zu mehr Mitgefühl, Geduld, Sanftmut und Einfühlungsvermögen führen, welches erst Kreativität und Authentizität ermöglicht...

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