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1.3.2.1 Aus Ungerechtigkeit wird Paradoxie... Weil man mit #2-Meinungen über kollektive #2-Prozesse, wozu man die Technik#1 instrumentalisiert, um mit #0-sozialverträglichen Ideen spielen zu können, entstehen eigentümliche Ungerechtigkeiten, die man als paradoxe Verhältnisse vertuscht. Daraus entsteht ein Wissensbedarf, und um ihn zu befriedigen, eine Wissensgenerierung im Beratungsgeschäft, das sich damit einen neuen Markt erobert. In einer bemerkenswerten Abstraktion bezeichnet Luhmann (1990: 122) Wissen als "Resonanz auf strukturelle Kopplungen des Gesellschaftssystems" - eine vom "Forscher" forcierte Resonanz zwischen ihm als externen Beobachter und dem beobachteten Forschungsprozess, oft nur seines darüber rhetorisch geschickt zum Ausdruck gebrachten Eigensinns. Aus der über-zeugenden Resonanz erhoffen sich erfolgreiche Beraterunternehmen brauchbare Arbeitsmodelle, und mit Wissensarbeit geschaffene Benchmarks, damit ihre (Junior-)Berater in sozialen Systemen damit gewinnbringend beratend tätig sein können...
Bei der Generierung von Beratungswissen wird der Zusammenhang zwischen Beratung und der Veränderung von System#2 in deren Pre-Trans-Trap Teil des Systems#2. Was nicht dazu passt, wird von ihm abgestossen! Berater von Systemen#2 hängen hinsichtlich des "einfachen" Wissens#1 (Zugang zu Daten und Fakten) damit vollständig davon ab, ob, wie und wie weitgehend potentielle und reale Klienten ihnen diese Beobachtungsmöglichkeiten einräumen. Für Beobachtungen#2, also reflexives Wissen, können sie zwar die Systematisierungen der einschlägigen wissenschaftlichen Disziplinen und ihre Benchmarks nutzen. Diese sind wenig mehr als Generalisierungen über Firmen und Branchen hinweg oder Systematisierungen von Erfahrungen der Berater selbst und unterscheiden sich oft unüberbrückbar von der effektiven politisch korrekten Meinungen im aktuellen Unternehmen. So beruhte der Ansatz der Lean Production, der die globale Autoindustrie und danach viele andere Sektoren radikal verändert hat, einfach auf einer vergleichenden MIT-Studie. Einfach gesagt haben sich die "Forscher" in geschickter Weise den Zugang zu allen wichtigen Autofirmen verschafft und die dort vorgefundenen Produktionsexpertise erhoben und verglichen (Womack, Jones et al. 1991). Das hat ihnen Capra mit seinem Bestseller über das Wassermannzeitalter virtuell vorgemacht: Man mache mit individuellen Experten Interviews arbeite deren Expertise zeitgeistig zum „Global Brain“ und Allgemeinwissen auf und schreibt damit ein Bestseller. Nach einem solchen Kreuzzug mit der Feder, ziehen sich die postnormalen Kreuzritter wieder auf ihre Pfründen und Lehrstühle zurück.
1.3.2.2 Umkehr, wo man nicht im Trend ist... Beratungswissen ist bis heute im Kern virtuell und ein gehobenes Benchmarking und erlaubt damit stets die Umkehr zum Trend und damit letztlich Gesichtswahrung durch Identitätsverlust. Dies weil sie nur bei wenigen Beratern, wie die in der Technik auf Grund der Physik, wirklichkeitsbezogen in nachhaltig relevanten Einsichten verankert ist. Berater und andere Forscher#2 und #0 suchen nach Beispielen für "best practice" in der Praxis der Branche, geleitet von der trivialen Richtschnur des wirtschaftlichen Erfolgs der Firmen - gemessen an der üblichen amerikanischen Richtschnur von Quartalsergebnissen. Als sich sich dann herausstellte, dass rund zwei Drittel der nach dem Modell des Reengineering so eingeleiteten Restrukturierungen nach diesem Masstab erfolglos waren, revidierten man das Modell zu demjenigen einer weniger kontextblinden Optimierung (Hammer und Stanton 1995).
Damit bestätigen sie noch die Regel, wonach Beratungswissen weniger auf theoriegeleiteter Rekonstruktion als auf praxisorientiertem Benchmarking, also gerade nicht auf einer komplexen, sondern auf einer einfachen und oft gefährlich vereinfachenden und systemschliessenden Prüfoperation beruhen. Durch deren Lücken können sich u.a. im Beziehungsfilz die versteckten Absichten von Abzocker breit machen, was ja Voraussetzung für ein Beratermandat bei Abzockern ist. Nette#0 Beratung#2 kann damit zu sehr unliebsamen#1 Konsequenzen führen, so etwa dass der Swissair die "air" ausgeht; wer persönlich mit relevanten Einsichten#3 zu spät kommt, den bestraft dann das Leben...
1.3.2.3 Im Eifer wird aus der Not ein Tugend... Die Konstitution von Beratungswissen#2 ist paradox wenn sich, wie das meistens der Fall ist, Berater von einer Praxis belehren lassen, welche sie zu belehren vorgeben. Ihr Wissen schöpfen sie von denen, die erwarten, dass sie über Beratung ein anderes Wissen erwerben können. Berater, die in aller Regel über keine eigene Managementpraxis verfügen, eruieren die Managementpraxis derer, denen sie in der Praxis Leitlinien eines optimierten Managements vorschlagen. Solange es z.B. in der Technik um generell zugängliches Fachwissen#1 geht, oder um generelle Grundlagen#2 der Gestaltung von Prozessen, haben Fachberatung und Prozessberatung keine grundlegenden Legitimationsprobleme. Schwierig wird es, wenn das einschlägige Fachwissen und Prozesswissen hochgradig spezialisiertes und proprietäres Wissen der Organisationen ist, die zu beraten sind. In diesen Fällen haben die Klienten einen uneinholbaren Wissensvorsprung vor den Beratern. Dem seriösen Berater bleibt nur die Hoffnung, dass die Klienten nicht wissen, was sie wissen und/oder mit dem Wissen nicht optimal umgehen, das sie selbst generieren. Damit entsteht in diesen Lücken ein Raum, in dem wirklichkeitsbezogene Beratung zu umfassenderen Entscheidungsgrundlagen führen kann. Das setzt voraus, dass ein Berater das grössere Ganze relevant zu modellieren vermag, und sich gegen Machtspiele, die auf "Teile und Herrsche" beruhen, damit durchzusetzen vermag... Es liegt auf der Hand, dass Berater und Beratungsunternehmen sich aus dieser Paradoxie nur befreien können, wenn sie eine eigenständige Wissensgenerierung und dafür ein wirklichkeitsbezogenes Wissensmanagement aufbauen, und wenn sie dafür auch ihre Anreiz- und Motivationssysteme so fassen, dass Wissensgenerierung und -nutzung nicht private Vorliebe virtuell bleibt, sondern als Teil eines Organisationsdesigns durch Wissensarbeit mit ihren Kunden auf diese übertragen werden kann. Damit müssen sie es verstehen, Hinweise auf ihr Wissen in die üblichen Spiele mit Ideen innerhalb vorgefasster Meinungen effektiv einzubringen. Die ganz Schlauen, wie die so genannten Lösungsorientierten, bringen auf nette Art und Weisen nur ihre Spiele ein, wie man das mit noch mehr Lust und weniger Unlust machen kann... Daraus folgt, dass eine wirklichkeitsbezogene, organisierte Wissensbasierung als Grundlage für persönlich relevante Wissensarbeit für Beratungsfirmen in dem Masse unabdingbar wird, wie ihre Klienten proprietäres Wissen generieren und als Kunden nicht mehr naiv auftreten. Wie diese Zukunft der Wissensarbeit für Beratungsfirmen aussehen wird, lässt sich heute schon an der professionalisierten Wissensarbeit der global agierenden Firmen ablesen, besonders bei Beratung im Zusammenhang mit Finanzdienstleistungen. Diese ist damit zum Prototyp der Beratung geworden, genauso wie die Zigarettenwerbung noch immer Prototyp für das Marketing ist... Wissensarbeit könnte in der Zwiespältigkeit zur nachhaltigen Substanzbewahrung führen...  Kontext  Infrastruktur#1
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1.3.2) Über-Zeugung und Paradoxie#2 
